viernes, 30 de noviembre de 2012

Mejorando el modelo de negocio


MEJORANDO EL MODELO DE NEGOCIO. (John Mullins)
           “Verificando con realismo”

Si quieres emprender un negocio, te recomiendo seguir los pasos propuestos por John Mullins (profesor London Business School) y Randy Komisar (inversor y prof. Stanford), en su libro MEJORANDO EL MODELO DE NEGOCIO, “Cómo transformar su modelo de negocio en un Plan B viable” (Harvard Business).  

Hay varios principios empresariales muy interesantes para el cualquier proyecto de empresa:
- En la gran mayoría de casos, las empresas de éxito no están aplicando su plan A original de negocio, sino sucesivas adaptaciones a las necesidades de los clientes y del entorno.
- Todo modelo de negocio se inspira en otros ya existentes, tomando de otros los mejores aspectos a emular y evitando los peores aspectos. Pero normalmente, para ir un paso más allá, se formulan hipótesis sobre meros actos de fe futuros.
- Para minimizar inversiones iniciales y disminuir riesgos, es muy crucial crear un breve cuadro de mando, con valores cuantificables, para verificar con un test real de mercado las diferentes actos de fe sobre los que se asienta el negocio. Formula las hipótesis y compruebelas durante un año.
- A medida que se van comprobando, o no, las diferentes hipótesis, se pueden realizar las siguientes etapas y/o modificar el plan A para pasar a un plan B, o C, o D.  Se dan muchos ejemplos de empresas que han necesitado varias adaptaciones del plan original hasta que han dado con la propuesta de valor aceptada por los clientes.
- Además de los actos de fe principales, hay que desarrollar adecuadamente las hipótesis del modelo de ingresos, de margen bruto, de gastos de explotación, de capital circulante y de inversión.


Cuadro de Mando del Plan A

Empieza con la actividad central de la empresa, que debería ser la propuesta de valor para los futuros clientes. 
  • ¿Qué condiciones de mercado se tienen que dar para su propuesta sea interesante?
  • ¿Cómo se supone que su producto o servicio será atractivo?
  • ¿Destacas de la competencia?
  • Etc. 
Concéntrate en las pocas cosas importantes y reflexiona cuales se basan en actos de fe, en tus propias creencias en lugar de en evidencias. Completa la tabla, piensa en cómo lo medirás, empieza a verificarlo y comprueba, al cabo de un tiempo, si las hipótesis son realistas o no.


ACTIVIDAD PRINCIPAL

Actos de fe
Hipótesis medibles
Resultados
Año 1
Conclusiones
Correcciones












Modelo de ingresos

Hazte las siguientes preguntas sobre cómo la empresa ingresará dinero:
  • ¿Quienes comprarán? Define bien tus segmentos de mercado
  • ¿Qué comprarán? ¿Por qué comprarán?
  • ¿Con que frecuencia comprarán y cuantas unidades?
  • ¿A qué precio venderá y cuanto le costará captar cada cliente?


MODELO DE INGRESOS

Actos de fe
Hipótesis medibles
Resultados
Año 1
Conclusiones
Correcciones










Modelo de margen bruto

El margen bruto es la diferencia entre los Ingresos de los clientes y los Costes Directos de los Productos Vendidos (CDPV).
Margen bruto = Ingresos - CDPV

Para simplificar tienes dos grandes opciones:
  1. Vender pocas unidades con mucho margen bruto, lo que significa que hay mucha diferencia entre el precio y los costes directos.
  2. Vender muchas unidades con un margen bruto muy ajustado, en decir con muy poca diferencia entre los ingresos y los costes directos de cada producto o servicio.
En ambos casos, como se verá en otro apartado, deberán generar un margen bruto suficiente para cubrir los costes fijos.  Por tanto, al plantear su negocio deberás reflexionar cuales son sus actos de fe e hipótesis medibles sobre el modelo de margen bruto:
  • ¿Hasta dónde puede bajar tu coste directo de los productos vendidos (CDPV)?
  • ¿Hasta dónde puede subir el precio y lograr que el cliente siga comprando?
  • ¿Cómo puedes hacer del modelo de margen bruto una ventaja competitiva frente a tus competidores?

MODELO DE MARGEN BRUTO

Actos de fe
Hipótesis medibles
Resultados
Año 1
Conclusiones
Correcciones










Modelo de gastos de explotación

Los gastos de explotación son aquellos otros gastos fijos que se tienen tanto si se vende o no. La lista es muy larga, pero para poner algunos ejemplos, serían: alquiler del local, salarios, gastos de viaje, mantenimiento de la fabrica, tasas, facturas de teléfono, etc, etc. Es muy importante se sean lo más reducidos posibles si se quieren obtener beneficios.
Por tanto, es necesario plantearte las siguientes hipótesis en:
  • ¿En qué sumas de dinero (en valor absoluto y en % de las ventas) incurrirá la compañía en cada una de las categorías de gastos de explotación fijos?
  • ¿Cuales de dichos costes pueden reducirse o eliminarse completamente?
  • ¿Cuales de ellos deberían aumentarse según la estrategia planificada?


MODELO DE
GASTOS DE EXPLOTACION

Actos de fe
Hipótesis medibles
Resultados
Año 1
Conclusiones
Correcciones









Modelo de capital circulante (la liquidez ante todo!)

¿Dónde está tu dinero?  ¿Tienes que adelantar el dinero para poder funcionar o producir? ¿O puedes trabajar con el dinero que te adelantan los clientes? ¿A pesar de tener beneficios contables, necesitas más dinero cada mes?

La diferencia entre el plazo de pago a proveedores y el plazo de cobro de los clientes determina las Necesiades Operativas de Fondos (NOF), comúnmente denominado capital circulante o fondo de maniobra.

Cuando hay que pagar a los proveedores por ejemplo a 30 días pero no se recibe el dinero de los clientes antes, porque se cobra a 90 días, hay que ir a buscar financiación externa (p.e. crédito bancario) para cubrir esta diferencia.  Cuanto más se vende, más necesidad de financiación, lo que puede crear un estrangulamiento en el crecimiento de la empresa.

En el otro supuesto, si de cobra de los clientes antes de tener que pagar a los proveedores, la empresa trabaja siempre con caja positiva, sin necesidad de financiar su circulante. 

Por tanto, en tu nuevo negocio, formula los siguiente Actos de fe e Hipótesis a verificar:
  • ¿Cuanto puedes convencer a tus clientes para que paguen lo más pronto posible?
  • ¿Con qué rapidez o lentitud debes pagar a tus proveedores, siendo realista con las practicas del sector?
  • ¿Cuanta liquidez (en días) tienes que inmovilizar?
  • ¿Cómo podrías diferenciarte de la competencia en cuanto a capital circulante?


MODELO DE
CAPITAL CIRCULANTE

Actos de fe
Hipótesis medibles
Resultados
Año 1
Conclusiones
Correcciones









Modelo de inversión

Para empezar todo negocio es necesario hacer una inversión inicial. Ya sea en edificios, maquinaria, adecuación de locales, equipos informáticos, trámites legales y un largo etc.  La inversión inicial depende del modelo negocio. Un nuevo hotel, fábrica o empresa de aviación requieren mucha mas inversión inicial que una consultoría o empresa de servicios.  Pero la inversión inicial requiere unos recursos financieros que hay que poder pagar.  Hay que ser creativos para minimizar la necesidad de inversión inicial.

Por tanto, hay Actos de fe e Hipótesis en el apartado de Inversiones que hay que corroborar con la realidad:
  • ¿Cuales son los activos fijos (instalaciones, equipos, etc) que necesitará esta fase? ¿Cuanto costarán?
  • ¿Que actividades hay que realizar antes del lanzamiento?
  • ¿Cuanto costará testar los actos de fe previos a la inversión?


MODELO DE INVERSION

Actos de fe
Hipótesis medibles
Resultados
Año 1
Conclusiones
Correcciones










Hacia un Plan B mejorado

Ya has redactado las plantillas anteriores, has identificado los actos de fé, has formulado hipótesis cuantificables y ya dispones de datos verídicos sobre cada aspecto. ¿Se han verificado tus hipótesis? ¿Tus actos de fe estaban bien fundados o han sido completamente refutados? No te engañes a ti mismo. Muy posiblemente su plan A no se puede realizar económicamente según lo habías planteado inicialmente. ¡Es lo más normal del mundo! Ve la parte positiva: ahora ya sabes que cosas funcionan y cuales hay que cambiar.

Repasemos algunos de los actos de fe más relevantes al cabo de 1 año:
  • ¿Lo que haces interesa a los clientes?
  • ¿Pagan por ello lo que teníamos previsto?
  • ¿Tienes ya un margen bruto positivo?
  • ¿Has minimizado los gastos de explotación?
  • ¿Tienes que poner más dinero cada mes para funcionar o te viene de los clientes?
  • ¿Has empezado con la inversión más pequeña posible?
  • ¿Cuando llegaras al punto de equilibrio, con los datos anteriores?
Las empresas mueren si alguno de estos factores económicos no esta en consonancia con la estrategia y con sus posibilidades de financiación. También mueren si persisten en su plan A a pesar de comprobar que  funciona según lo previsto.

Nadie tiene la verdad. Solo el mercado. Hay que ser humilde para reconocer qué aspectos no funcionan para  corregirlos. Acostúmbrate a hacer un nuevo plan B. Y al año siguiente un nuevo plan C, adaptándote a las necesidades de sus clientes. 
¡Sobre la base de la "caja", bienvenido al cambio constante! 
¡Esto es ser emprendedor!

Gracias por sus comentarios