viernes, 14 de diciembre de 2012

De Trabajadores a Emprendedores (1/3)


¿Cuando un emprendedor empieza, de dónde saca su dinero para pagar nóminas?
¿Cuando la empresa gana mucho, qué parte va a los trabajadores?
¿Cuando la empresa va mal, no hay otra solución que despedir trabajadores?

Las empresas nacen, viven y mueren. El modelo económico y laboral establecido hace que en unas fases del ciclo ganen unos y en otras fases del ciclo ganen otros. No parece que todos vayan realmente en el mismo barco.



O gano yo o ganas tu.

Antes de contemplar un modelo de relaciones "laborales" basadas en el espíritu emprendedor de todos y cada uno de los colaboradores, hay que analizar el modelo actual vigente. Para simplificar los roles, veremos cómo afecta actualmente a:

  • Accionistas.- Adelantan y arriesgan su dinero porque creen que un proyecto empresarial les dará una rentabilidad superior que los bonos del tesoro. 
  • Emprendedor/es.- Si solo han puesto dinero, son accionistas. Si ponen su tiempo de gestión, son trabajadores (directivos). Para el análisis posterior, si tienen los dos roles, se le aplicaran por cada función.
  • Trabajadores.- En el concepto tradicional, son los "trabajadores por cuenta ajena", lo cual ya dice muchas cosas.

1.- Nacimiento de la empresa

Los accionistas han puesto su dinero. Los trabajadores su tiempo por el cobran puntualmente. El dinero fluye de los primeros (pierden) a los trabajadores (ganan sueldo). 

2.- Crecimiento de la empresa

A pesar de que ya se esta cobrando de los clientes, la empresa todavía no cubre sus gastos mensuales, por lo que los accionistas (ni que sea avalando créditos) siguen transfiriendo su dinero a la empresa, mientras que los trabajadores siguen cobrando.  Muchas empresas no sobreviven al "valle de la muerte", es decir a los flujos de caja negativos en su fase de crecimiento.

3.- Madurez de la empresa

Los clientes son abundantes y cubren los gastos, por lo que se generan beneficios recurrentes. En esta fase se ha cambiado quien gana más y quien gana menos. Los accionistas quieren obtener la máxima rentabilidad a su inversión financiera, por lo que quieren captar los máximos beneficios por el máximo de años.
Mientras, los trabajadores siguen con sus salarios fijos, practicamente sin relación con los beneficios que ayudan a conseguir. Les gustaría ganar más, por lo que tienen una percepción de que "pierden". Las relaciones laborales tienden a basarse en aumentos salariales fijos, a consolidar.

Pero en la etapa de madurez, los cambios en las necesidades de los clientes, las iniciativas de los competidores y el mercado en general, hace que la empresa tenga de estar reestructurándose constantemente. Son habituales años de beneficios alternados con años de pérdidas. En los buenos años, los salarios fijos pueden generar muchos beneficios para los accionistas. Pero en años malos, los accionistas pierden mientras que los trabajadores siguen cobrando.

4.- Declive y muerte de la empresa

El mercado ha cambiado tanto que la empresa ha quedado obsoleta y va entrando en unas pérdidas que no hacen más que aumentar. En el periodo de declive es muy común ir despidiendo trabajadores para liberar "lastre" de tesorería. En esta fase pierde el accionista y el trabajador, aunque este ultimo con unas indemnizaciones pagadas en ultima instancia por el accionista.

Cuando cierra la empresa, el accionista hará balance de si las perdidas en las fases 1,2, (3) y 4 se han compensado con los beneficios de los buenos años de la fase 3.  

Los trabajadores, harán balance de si su trabajo mientras han estado en la empresa les ha permitido vivir correctamente y de si se han sentido implicados en el proyecto. Si encuentran un nuevo trabajo, empezarán un nuevo ciclo profesional. Pero, ¿estarán realmente motivados si ven que cuando se gana mucho dinero hay "poco" para ellos y que cuando las cosas van mal dadas se les despide?



¿Cómo se puede hacer que los esfuerzos económicos de las dos partes sean acordes con las etapas y vaivenes empresariales?

Hay que salir de la crisis creando empleo, pero ¿cómo se hace sin dinero?

En el próximo post nº2 desarrollaré mi propuesta...sobre un modelo de Empresa Social Competitiva.

Mientras, tus comentarios son muy bienvenidos!








viernes, 30 de noviembre de 2012

Mejorando el modelo de negocio


MEJORANDO EL MODELO DE NEGOCIO. (John Mullins)
           “Verificando con realismo”

Si quieres emprender un negocio, te recomiendo seguir los pasos propuestos por John Mullins (profesor London Business School) y Randy Komisar (inversor y prof. Stanford), en su libro MEJORANDO EL MODELO DE NEGOCIO, “Cómo transformar su modelo de negocio en un Plan B viable” (Harvard Business).  

Hay varios principios empresariales muy interesantes para el cualquier proyecto de empresa:
- En la gran mayoría de casos, las empresas de éxito no están aplicando su plan A original de negocio, sino sucesivas adaptaciones a las necesidades de los clientes y del entorno.
- Todo modelo de negocio se inspira en otros ya existentes, tomando de otros los mejores aspectos a emular y evitando los peores aspectos. Pero normalmente, para ir un paso más allá, se formulan hipótesis sobre meros actos de fe futuros.
- Para minimizar inversiones iniciales y disminuir riesgos, es muy crucial crear un breve cuadro de mando, con valores cuantificables, para verificar con un test real de mercado las diferentes actos de fe sobre los que se asienta el negocio. Formula las hipótesis y compruebelas durante un año.
- A medida que se van comprobando, o no, las diferentes hipótesis, se pueden realizar las siguientes etapas y/o modificar el plan A para pasar a un plan B, o C, o D.  Se dan muchos ejemplos de empresas que han necesitado varias adaptaciones del plan original hasta que han dado con la propuesta de valor aceptada por los clientes.
- Además de los actos de fe principales, hay que desarrollar adecuadamente las hipótesis del modelo de ingresos, de margen bruto, de gastos de explotación, de capital circulante y de inversión.


Cuadro de Mando del Plan A

Empieza con la actividad central de la empresa, que debería ser la propuesta de valor para los futuros clientes. 
  • ¿Qué condiciones de mercado se tienen que dar para su propuesta sea interesante?
  • ¿Cómo se supone que su producto o servicio será atractivo?
  • ¿Destacas de la competencia?
  • Etc. 
Concéntrate en las pocas cosas importantes y reflexiona cuales se basan en actos de fe, en tus propias creencias en lugar de en evidencias. Completa la tabla, piensa en cómo lo medirás, empieza a verificarlo y comprueba, al cabo de un tiempo, si las hipótesis son realistas o no.


ACTIVIDAD PRINCIPAL

Actos de fe
Hipótesis medibles
Resultados
Año 1
Conclusiones
Correcciones












Modelo de ingresos

Hazte las siguientes preguntas sobre cómo la empresa ingresará dinero:
  • ¿Quienes comprarán? Define bien tus segmentos de mercado
  • ¿Qué comprarán? ¿Por qué comprarán?
  • ¿Con que frecuencia comprarán y cuantas unidades?
  • ¿A qué precio venderá y cuanto le costará captar cada cliente?


MODELO DE INGRESOS

Actos de fe
Hipótesis medibles
Resultados
Año 1
Conclusiones
Correcciones










Modelo de margen bruto

El margen bruto es la diferencia entre los Ingresos de los clientes y los Costes Directos de los Productos Vendidos (CDPV).
Margen bruto = Ingresos - CDPV

Para simplificar tienes dos grandes opciones:
  1. Vender pocas unidades con mucho margen bruto, lo que significa que hay mucha diferencia entre el precio y los costes directos.
  2. Vender muchas unidades con un margen bruto muy ajustado, en decir con muy poca diferencia entre los ingresos y los costes directos de cada producto o servicio.
En ambos casos, como se verá en otro apartado, deberán generar un margen bruto suficiente para cubrir los costes fijos.  Por tanto, al plantear su negocio deberás reflexionar cuales son sus actos de fe e hipótesis medibles sobre el modelo de margen bruto:
  • ¿Hasta dónde puede bajar tu coste directo de los productos vendidos (CDPV)?
  • ¿Hasta dónde puede subir el precio y lograr que el cliente siga comprando?
  • ¿Cómo puedes hacer del modelo de margen bruto una ventaja competitiva frente a tus competidores?

MODELO DE MARGEN BRUTO

Actos de fe
Hipótesis medibles
Resultados
Año 1
Conclusiones
Correcciones










Modelo de gastos de explotación

Los gastos de explotación son aquellos otros gastos fijos que se tienen tanto si se vende o no. La lista es muy larga, pero para poner algunos ejemplos, serían: alquiler del local, salarios, gastos de viaje, mantenimiento de la fabrica, tasas, facturas de teléfono, etc, etc. Es muy importante se sean lo más reducidos posibles si se quieren obtener beneficios.
Por tanto, es necesario plantearte las siguientes hipótesis en:
  • ¿En qué sumas de dinero (en valor absoluto y en % de las ventas) incurrirá la compañía en cada una de las categorías de gastos de explotación fijos?
  • ¿Cuales de dichos costes pueden reducirse o eliminarse completamente?
  • ¿Cuales de ellos deberían aumentarse según la estrategia planificada?


MODELO DE
GASTOS DE EXPLOTACION

Actos de fe
Hipótesis medibles
Resultados
Año 1
Conclusiones
Correcciones









Modelo de capital circulante (la liquidez ante todo!)

¿Dónde está tu dinero?  ¿Tienes que adelantar el dinero para poder funcionar o producir? ¿O puedes trabajar con el dinero que te adelantan los clientes? ¿A pesar de tener beneficios contables, necesitas más dinero cada mes?

La diferencia entre el plazo de pago a proveedores y el plazo de cobro de los clientes determina las Necesiades Operativas de Fondos (NOF), comúnmente denominado capital circulante o fondo de maniobra.

Cuando hay que pagar a los proveedores por ejemplo a 30 días pero no se recibe el dinero de los clientes antes, porque se cobra a 90 días, hay que ir a buscar financiación externa (p.e. crédito bancario) para cubrir esta diferencia.  Cuanto más se vende, más necesidad de financiación, lo que puede crear un estrangulamiento en el crecimiento de la empresa.

En el otro supuesto, si de cobra de los clientes antes de tener que pagar a los proveedores, la empresa trabaja siempre con caja positiva, sin necesidad de financiar su circulante. 

Por tanto, en tu nuevo negocio, formula los siguiente Actos de fe e Hipótesis a verificar:
  • ¿Cuanto puedes convencer a tus clientes para que paguen lo más pronto posible?
  • ¿Con qué rapidez o lentitud debes pagar a tus proveedores, siendo realista con las practicas del sector?
  • ¿Cuanta liquidez (en días) tienes que inmovilizar?
  • ¿Cómo podrías diferenciarte de la competencia en cuanto a capital circulante?


MODELO DE
CAPITAL CIRCULANTE

Actos de fe
Hipótesis medibles
Resultados
Año 1
Conclusiones
Correcciones









Modelo de inversión

Para empezar todo negocio es necesario hacer una inversión inicial. Ya sea en edificios, maquinaria, adecuación de locales, equipos informáticos, trámites legales y un largo etc.  La inversión inicial depende del modelo negocio. Un nuevo hotel, fábrica o empresa de aviación requieren mucha mas inversión inicial que una consultoría o empresa de servicios.  Pero la inversión inicial requiere unos recursos financieros que hay que poder pagar.  Hay que ser creativos para minimizar la necesidad de inversión inicial.

Por tanto, hay Actos de fe e Hipótesis en el apartado de Inversiones que hay que corroborar con la realidad:
  • ¿Cuales son los activos fijos (instalaciones, equipos, etc) que necesitará esta fase? ¿Cuanto costarán?
  • ¿Que actividades hay que realizar antes del lanzamiento?
  • ¿Cuanto costará testar los actos de fe previos a la inversión?


MODELO DE INVERSION

Actos de fe
Hipótesis medibles
Resultados
Año 1
Conclusiones
Correcciones










Hacia un Plan B mejorado

Ya has redactado las plantillas anteriores, has identificado los actos de fé, has formulado hipótesis cuantificables y ya dispones de datos verídicos sobre cada aspecto. ¿Se han verificado tus hipótesis? ¿Tus actos de fe estaban bien fundados o han sido completamente refutados? No te engañes a ti mismo. Muy posiblemente su plan A no se puede realizar económicamente según lo habías planteado inicialmente. ¡Es lo más normal del mundo! Ve la parte positiva: ahora ya sabes que cosas funcionan y cuales hay que cambiar.

Repasemos algunos de los actos de fe más relevantes al cabo de 1 año:
  • ¿Lo que haces interesa a los clientes?
  • ¿Pagan por ello lo que teníamos previsto?
  • ¿Tienes ya un margen bruto positivo?
  • ¿Has minimizado los gastos de explotación?
  • ¿Tienes que poner más dinero cada mes para funcionar o te viene de los clientes?
  • ¿Has empezado con la inversión más pequeña posible?
  • ¿Cuando llegaras al punto de equilibrio, con los datos anteriores?
Las empresas mueren si alguno de estos factores económicos no esta en consonancia con la estrategia y con sus posibilidades de financiación. También mueren si persisten en su plan A a pesar de comprobar que  funciona según lo previsto.

Nadie tiene la verdad. Solo el mercado. Hay que ser humilde para reconocer qué aspectos no funcionan para  corregirlos. Acostúmbrate a hacer un nuevo plan B. Y al año siguiente un nuevo plan C, adaptándote a las necesidades de sus clientes. 
¡Sobre la base de la "caja", bienvenido al cambio constante! 
¡Esto es ser emprendedor!

Gracias por sus comentarios



miércoles, 31 de octubre de 2012

Economia para un planeta abarrotado


Economía para un planeta abarrotado (J.Sachs). 2008

El prestigioso economista Jeffrey Sachs, director del Instituto de la Tierra y asesor de la ONU, realiza un detallado estudio sobre el desafío de un planeta con 9.000 millones de habitantes. Destacan los siguientes conceptos:


La natalidad depende del nivel de sanidad infantil

Las tasas de natalidad dependen del nivel de ingresos, como es comúnmente aceptado. Pero en realidad, analizando las causas intrínsecas, el número de hijos que decide tener una pareja depende de su probabilidad de sobrevivir al parto y en todo su periodo infantil para poder llegar a adultos. Según Sachs, en cuanto los padres ven con razonable seguridad que algún hijo les podrá cuidar cuando sean mayores, es cuando están en condiciones de disminuir la necesidad de tener una amplia base de hijos.  En consecuencia, la mejora en la sanidad, especialmente infantil, junto con la educación femenina, es uno de los mecanismos más eficientes para frenar el excesivo crecimiento demográfico en los países en desarrollo.


La población infantil llevará a Africa a los 1.500 millones

Aun así, hay una inercia de una generación para producir un cambio de tendencia hacia una tasa de natalidad más contenida, acorde con los recursos disponibles en cada territorio. Por ejemplo, en Africa, de una población total de unos 700 Mio Hab en 2005, se llegará a una población de 1.500 Mio habitantes en 2035, 2040 o 2045 en función de las diferentes simulaciones demográficas. En cualquier caso, es el continente con mayor crecimiento absoluto de habitantes en los próximos decenios, ya que tiene un % de población infantil muy elevado.

Las energías renovables en zonas aisladas

J.Sachs tambien sostiene que el modelo energético de los países en desarrollo deberá tener en cuenta los impactos medioambientales y el acceso (o no) a recursos petrolíferos o gasísticos. En consecuencia, promueve el uso de energías renovables en zonas todavía por electrificar, así como soluciones mixtas, económicamente accesibles.


La productividad agrícola y el acceso a la energía

Para un correcto desarrollo económico, promueve, entre otros aspectos, una mayor productividad agrícola y un mayor acceso a la energía, verdadero motor para cualquier economía.

Los indicadores para los Objetivos del Milenio

Por último, de su extenso libro, me gustaría resaltar que Sachs es uno de los principales impulsores de los Objetivos del Milenio, verdadera hoja de ruta para sacar de la pobreza a todos los países subdesarrollados, con un completo cuadro de indicadores y objetivos.

¿Qué opinas sobre los conceptos de J.Sachs?

viernes, 21 de septiembre de 2012

Gratis en internet


Gratis (El futuro de un precio radical en internet) – C.Anderson. 2008

Esta teoría económica ha sido formulada por Chris Anderson, como consecuencia lógica de su trabajo anterior “The Long Tail”. El núcleo de la teoría es que en un mundo digital, donde los costes marginales tienden a cero, el precio también tiende a cero.  Por lo tanto hay que enfocar directamente la opción del “Gratis” para buscar negocio de manera indirecta o cruzada. 

Yahoo contra Google.- En este ejemplo muestra como en 2002 Yahoo lanza una versión Premium de su servicio de almacenaje de emails cobrando $29,99 al año por 25 MB. En 2004 Google introduce Gmail, ofreciendo 1 GB -40 veces más que el servicio de pago de Yahoo-  de almacenamiento de email  gratuito. En 2007 Yahoo anuncia capacidad ilimitada de almacenamiento de email gratuita.


La interpretación  de lo sucedido tiene que ver con dos curvas de diferente pendiente: Por un lado, el coste de la capacidad de almacenamiento electrónico acabará tendiendo a cero y por otro lado, los ingresos colaterales relacionados con el tráfico de correos electrónicos (publicidad, suscripciones, etc) son crecientes y  más relevantes que el almacenaje, por lo que un conjunto de actividades financia la “gratuidad” ilimitada de Gigabytes.


Ryanair  y volar en Low cost.- Aunque a Ryanair tenga un coste de $70, es capaz de cobrar solo $20 por el billete, ya que el resto de ingresos los obtiene con un conjunto de actividades cruzadas que sumadas, completan los ingresos necesarios para ser rentables. Aunque también hay que considerar los esfuerzos constantes en reducir costes “no imprescindibles”, aplicar tarifas más altas en ciertas temporadas, aumentar los ingresos solicitados  “a medida”, etc.




Google y los ingresos futuros de telefonía móvil.-  Google ofrece un servicio gratuito sobre números de la guía telefónica, renunciando a unos ingresos de $144 millones, porque espera que en 2012, de manera indirecta y cruzada, los ingresos alrededor de dicho servicio asciendan a $2500 millones.



Reglas de lo Gratis:
  1. Si es digital, antes o después será gratis.- En el mercado competitivo de internet, los precios caen hasta el coste marginal, acercándose a cero. Los bits quieren ser libres.
  2. Los átomos también querría ser gratuitos, pero no son tan agresivos al respecto.- En el mundo físico, a pesar de las economías de escala, difícilmente los costes marginales caen hasta cero.
  3. Lo Gratis no se puede detener.- En la blogosfera siempre habrá quien neutralice barreras legales, bloqueos, códigos secretos, etc. Rescate lo gratuito de los piratas y venda versiones actualizadas.
  4. Se puede ganar dinero con lo Gratis.- La gente pagará por ahorrar tiempo, por reducir riesgo, por cosas que le gustan, por estatus, si usted se lo proporciona. Lo Gratis abre puertas y llega a clientes nuevos. Y eso no significa que no pueda cobrarles a algunos de ellos.
  5. Redefina su mercado.- Ryanair decidió meterse en el negocio de viajar en lugar del de vender asientos, con lo que abrió docenas de vías y servicios complementarios alrededor de dicho concepto.
  6. Rebajar.- Si el coste de algo está rozando cero, lo Gratis solo es cuestión de tiempo, no de si llegará. El primero en lo Gratis atrae la atención y siempre hay formas de convertir esto en dinero.
  7. Antes o después competirá con lo gratuito.- Ya sea a través de subvenciones cruzadas o del software, alguien en su negocio va a encontrar la forma de ofrecer gratis aquello por que usted cobra. Iguale este precio y venda algo más, o asegúrese de que la diferencia en calidad es superior a la diferencia en precio.
  8. Acepte el derroche.- Si algo se está poniendo demasiado barato para contabilizarlo, deje de contabilizarlo. Desde tarifas planas a no cobrar tarifas, las empresas más innovadoras son aquellas que se aperciben de en qué dirección van los precios y toman la delantera.
  9. Lo Gratis da más valor a las cosas.- Cada abundancia crea una escasez. Cuando un producto o servicio pasa a ser gratis, el valor se traslada al estrato superior. Vaya allí.
  10. Gestione la abundancia, no la escasez.- Allí donde los recursos son escasos, también son caros: hay que tener cuidado de cómo se manejan. De ahí la gestión tradicional de arriba abajo, que se basa en el control para evitar errores costosos. Pero cuando los recursos son baratos, no hay que gestionarlos de la misma forma. Según se van digitalizando las funciones de los negocios, éstas también pueden hacerse más independientes sin riesgo de hundir la empresa. La cultura de la empresa puede cambiar del “No la pifies” al “Falla rápido”.

¿Quien se atreve a ofrecer servicios GRATIS?  ¿Ha pensado de donde vendrán los ingresos laterales?

Gracias por su opinión!







viernes, 31 de agosto de 2012

La economia del Long Tail (Larga Cola)



La economía del Long Tail (Larga Cola)  - C.Anderson. 2006
De los mercados de masas al triunfo de lo minoritario. Why the future of Business is selling Less of More.

Una gran cantidad de productos poco solicitados pueden producir tanto o más beneficios que los más vendidos.  The Long Tail consiste en vender MENOS de MÁS!   (Menor cantidad de muchos más y diversos productos)

En una economía de redes y de la información la regla de Pareto 80/20 comienza a perder influencia y empieza a transformar la regla en diferentes proporciones, desplazando la demanda de productos hacia la derecha hacia los productos de nichos.

Habitualmente las empresas se concentran en los mercados donde puedan vender más unidades de un producto, no dedicando esfuerzos (no rentables en un mundo físico) a pequeños mercados “residuales”. 
Pero en un entorno digital, donde el coste marginal tiende a cero, se pueden vender miles de unidades digitales a multitud de pequeños mercados muy diversos. Esta “larga cola” puede ser más rentable que la primera zona de “éxitos”.




The Long Tail. Las 3 Fuerzas

Primer Fuerza: la democratización de la Producción, consiste en la gran variedad de contenidos de la Larga Cola. (Producers).

Segunda Fuerza: la democratización de la Distribución, es la que hace accesible esos contenidos. (Distribuidores, agregadores).

Tercera Fuerza: utilizar la Opinión del Consumidor y los Filtros para conectar la oferta con la demanda. (travel 2.0, tecnología filtrado)



Entender y captar al Prosumidor (productor y consumidor simultáneamente)



El prosumidor es un cliente que:
  • Consume por internet.
  • Produce y publica contenidos = opina / sugiere.
  • Busca y escucha sugerencias de otros prosumers.
  • Tiene una cultura propia de su nación.
  • Tiene una cool‐tura propia de su comunidad online.
  • Está más cerca de lo que pensamos.
  • Vive a velocidad de banda ancha.
  • Está fragmentado en miles de grupos y targets.


Las 9 reglas de la Larga Cola

A.- Usar un inventario digital: Disponer de un amplio inventario digital centralizado de fácil acceso, con gran variedad de contenidos y servicios relacionados.

B.- Dejar que los clientes hagan el trabajo: La “producción colectiva” creó Wikipedia, eBay, MySpace, etc.  Y el autoservicio permitió a Google vender publicidad y a Skype conseguir millones de usuarios. Hay que buscar que los usuarios estén dispuestos a hacer gratuitamente algo por lo que en otras circunstancias las compañías deberían pagar a alguien. 

C.- No hay un método de distribución para todo: Por este motivo, hay que contemplar en caso el mercado en cuanto a la cadena de distribución: fabricantes, distribuidores y clientes finales.

D.- No hay un producto que se adapte a todos: Para ello debemos micro-segmentar para todos los posibles tipos de clientes. 

E.- No usar un precio único: Uno de los principios más conocidos de la microeconomía es el poder del precio flexible, por muchas diversas razones que van desde la cantidad de dinero que tienen hasta la cantidad de tiempo del que disponen. 

F.- Compartir la información: La transparencia puede aumentar la confianza sin coste alguno,  compartiendo información con el usuario: Filtros por categorías de etiquetas que ayudan a encontrar lo que se buscas, Directorios, Presencia en web sociales (Facebook, Linkedin, etc), Forums y Blogs propios donde todo el mundo pueda opinar, etc. Se tratar de brindar mayor información, honesta y objetiva al usuario y que pueda participar de las experiencias de sus colegas, aumentando la confianza en la comunidad del portal.

G.- Pensar en una cosa “y” otra, no en una “u” otra: En un mundo “físico”, donde rige la economía de la escasez, es habitual tener que escoger entre una opción u otra. En un mercado digital, de capacidad prácticamente infinita, la estrategia adecuada casi siempre es ofrecer todos los contenidos. 

H.- Dejar que el mercado trabaje para Usted: En los mercados escasos, tenemos que adivinar (pre-filtrado) qué se venderá. En los mercados virtuales abundantes, en cambio, simplemente podemos ofrecer todo y ver qué sucede, dejando que el mercado haga la selección (post-filtrado).   Son experiencias de ensayo y error a gran escala, de bajo coste y que permiten visualizar públicamente los temas o áreas que interesan más a mercados lejanos y desconocidos, en lo que también se denomina crecimiento “viral”. 

I.- Reconocer la fuerza de la gratuidad: Uno de los aspectos más destacables de los mercados digitales es que han hecho accesible la gratuidad; dado que sus costes son casi cero, sus precios también pueden serlo. Uno de los modelos empresariales más comunes de la web es atraer a un gran número de usuarios con un servicio gratuito y convencer a algunos de ellos de que se pasen a un servicio de “calidad superior” basado en una suscripción o pago puntual. 


¿Que opinas de la filosofia empresarial del Long Tail?


miércoles, 11 de julio de 2012

Caliente, plana y abarrotada (T.L.Friedmann) 2009


Caliente, plana y abarrotada (T.L.Friedmann)  2009
Por qué el mundo necesita una revolución verde

Las principales líneas argumentales de este libro bien documentado son que la Tierra es:
-      CALIENTE.- Las emisiones de CO2 humanas están acelerando el efecto invernadero que tiene efectos multiplicadores en la propia naturaleza (p.e. emisión de metano por descongelación del permafrost – turba ártica). Hay que frenar la gran inercia del sistema para intentar no sobrepasar unos límites de temperatura con importantes implicaciones geo-demográficas.
-      PLANA.- Gracias a la televisión, internet, etc, la comunicación es mucho más fluida en todos los rincones del mundo. El efecto de un planeta “plano” hace que los países en desarrollo vean el modelo energético occidental –derrochador de energía-, como el modelo a copiar (con todo el derecho).
-    ABARROTADA.- La población mundial en 1995 era de 3.000 habitantes. En 2050, la mayoría de estimaciones pronostican unos 9.000 habitantes. El modelo energético occidental, basado en energías fósiles, no aguantaría para una población triplicada.

En su capítulo de “La pobreza energética”, Friedmann analiza como las sociedades sin disponibilidad de energía están condenadas a no poder crecer económicamente. Lo que es lo mismo que manifestar que sólo con acceso a la energía, los países desarrollados podrán evolucionar adecuadamente.

 Dedica una parte a constatar que la innovación en energías renovables está saliendo de la base, en todo el mundo y conectado rápidamente por internet. Es decir que se consiguen muchos más avances a través de miles de pequeños emprendedores que de grandes inversiones públicas en I+D.

Si se consiguiera incorporar energía competitiva y de calidad en el mundo rural, se ralentizaría la masiva migración hacia las ciudades, provocando grandes hacinamientos, fuentes de graves problemas sociales, personales, energéticos y políticos.

Friedmann propone que los políticos regulen el mercado de las energías renovables, promuevan subvenciones, incentiven intercambios de mercados energéticos y de emisiones de CO2, y que sea EEUU quien lidere la nueva innovación en renovables. 

Personalmente comparto muchos de los diagnósticos y previsiones que realiza Friedmann. Pero no estoy completamente de acuerdo cuando propone que los políticos lideren el cambio con regulaciones. El mercado libre es el más potente de los agentes de cambio.  Si el coste del carbón todavía es más competitivo que las energías renovables, no se va a solucionar a gran escala con leyes. Hay que asignar los costes reales a los combustibles fósiles (incluyendo las restauraciones ecológicas y ambientales) y conseguir que las energías renovables sean mucho más económicas y fáciles de gestionar. Sólo el realismo económico será el motor real del cambio. 

¿Que opinas TU?

jueves, 21 de junio de 2012

Negocios en la Base de la Piramide


La base de la pirámide. 
Noves oportunitats per a la internacionalització i la innovació de les empreses catalanes.

Aunque existe mucha bibliografía, se ha tomado como referencia un documento de prospectiva de ACC10, de la Generalitat de Catalunya, 2010, denominado “La base de la pirámide” (BdP).

DEFINICION: Se entiende por la base de la piramide la mayor parte de la poblacion mundial con ingresos inferiores a 8 dolares al dia. En 2009 representaban unos 3.700 millones de personas. Hacer negocios dirigidos a esta poblacion requiere repensar totalmente los esquemas de las empresas occidentales para adaptarse a sus bajos ingresos.

En el gráfico 1 se puede ver como en 2009 la población mundial que vive por debajo de los 8 dólares diarios es de representa el 66% de la humanidad. Y que un 47% lo hace por debajo de los 2 USD / día.
El gráfico 2 muestra, dentro de cada continente, el reparto de las segmentaciones de ingresos, dentro su propia BdP.



No obstante, el grafico 3 muestra como la totalidad del nuevo crecimiento de población se da en los país en desarrollo. Es decir pasamos de los 6.900 millones del año 2010 a los 9.100 millones en el año 2050,  una estimación media de natalidad. La base de la pirámide va a crecer en los próximas décadas.


 A partir de las premisas anteriores, se abren multitud de oportunidades de negocio en estos amplios segmentos de población de rentas bajas o muy bajas, siempre que se tengan en cuenta que los modelos de negocio se tienen que reinventar para adaptarse a realidades muy distintas del mundo desarrollado. A partir del esquema de la figura 1, se explican los conceptos clave.


SOSTENIBILIDAD.- El modelo de negocio tiene que ser autosostenible a largo plazo, generando beneficios económicos, incorporando beneficios medioambientales y responder a necesidades sociales. Es importante buscar indicadores de la creación de valor compartida entre la empresa y la comunidad local, en una estrategia win-win.

INNOVACIÓN.-  Los modelos de negocio que funcionan bien en las clases media-alta, no acostumbran a tener éxito en la BdP. Es necesario innovar en nuevos modelos de negocio, productos o procesos, contando con la participación de los propios implicados.

COLABORACIÓN.- Para llegar a poblaciones tan extensas, es preciso crear una red de colaboradores externos, que se adapten a la idiosincrasia cultural de cada comunidad. Dicha colaboración mediante redes permite una menor inversión propia pero una mayor complejidad de gestión.

Para que un proyecto empresarial en la BdP tenga éxito, debe cumplir los siguientes requisitos:

A.- Aceptable
El desarrollo de productos o servicios en la BdP tiene que responder a necesidades singulares de los consumidores y distribuidores, siendo entonces aceptados adecuadamente. Nadie va a comprar lo que no necesita.

A.1.- Imbrincación social.- Integración de las diversas redes locales que conduzcan al desarrollo de realciones de carácter cooperativo a largo plazo, que permitan encontrar objetivos comunes.

A.2.- Innovación bottom-up.- Es básico que el producto o servicio se desarrolle pensando en quien será su usuario, conociendo bien su entorno. A través de aliados locales, la innovación tiene que fluir de abajo a arriba, para ser bien aceptados y encontrar oportunidades.

A.3.- Marketing formativo.- El hecho que muchos productos no sean accesibles por la BdP (por precio o por no introducción previa), hace que los consumidores desconozcan sus atributos. Por ello es imprescindible incorporar elementos formativos que enseñen el funcionamiento y muestren sus beneficios.

B.- Asequible
Cualquier producto o servicio para la BdP, con muy bajos ingresos, tiene que ser económicamente asequible, por lo que la fijación de precios y modos de pago es crucial.

B.1.- Lógica de precios inversa.- En lugar de sumar los costes hasta configurar un precio final, en la BdP hay que empezar por conocer la disponibilidad a pagar del consumidor, para hallar en coste máximo. Ello puede llevar, por ejemplo, a unidades menores de compra, aunque los beneficios en la BdP acostumbran a provenir de un gran volumen a márgenes bajos unitarios.

B.2.- Generación de ingresos.- Una fórmula para favorecer la asequilibidad es ligar el producto a una actividad capaz de generar ingresos para la población de la BdP (sistema riego que mejora productividad agrícola, o bien, teléfono móvil que permita conocer los precios en los mercados).

B.3.- Acceso al crédito.- Puesto que dicha población no tiene acceso al sistema financiero tradicional, es fundamental buscar sistemas de financiación alternativos: alianzas con instituciones micro-financieras, organismos multilaterales, grupos de ahorro local, avales por cosechas o red social, etc.

B.4.- Pago por uso.- En lugar comprar de forma individual, en la BdP hay determinados productos de propiedad compartida por la comunidad con un pago por su uso. Se trata más de promover el acceso al uso que promover la propiedad de los bienes.

C.- Disponible
Los consumidores tienen que poder adquirir un producto o utilizar un servicio porque está fácilmente disponible, cercano a sus residencias. Teniendo en cuenta la dispersión territorial de la población pobre rural, llegar al último peldaño del mercado es uno de los retos más difíciles.

C.1.- Servicios de distribución compartidos.- Una opción recurrente en la BdP es la utilización de centros de recogida, de transporte y logísticos de forma compartida.

C.2.- Soluciones “socio-tecnológicas”.- Las soluciones tecnológicas tienen que adaptarse a la realidad socio cultural del entorno: diseño basado en precio/coste, tecnologías fáciles y simples de usar, calidad acompañada de percepción local de creación de valor, facilidad para extender la tecnología, robustez y fácil mantenimiento.

C.3.- Apalancamiento en actores locales.- En los mercados de la BdP, tiene sentido equilibrar el uso tecnológico con un uso intensivo del factor trabajo. Para crear estas redes, se pueden apoyar en organizaciones civiles, asociaciones empresariales, ONG, etc.

D.- Escalable
La capacidad de replicar el modelo a escala más grande y en cualquier otro lugar es una de las dificultades de les empresas que operan en la BdP. Saber combinar un cierto grado de estandarización (economías de escala) con la necesaria adaptación local es la piedra angular para obtener rendimiento económico en la BdP.

D.1.- Sistemas de valor integrales.- Cualquier solución a gran escala tiene que ir acompañada de un sistema de valor integral: marketing, distribución, financiación, capacitación, servicio al cliente, coordinación organizativa, etc.

D.2.- Crecimiento gradual.- Es aconsejable realizar inicialmente estrategias de exploración (proyectos piloto) para identificar los elementos y los aliados que hagan un modelo de negocio robusto.  Posteriormente hay que identificar las áreas geográficas con más potencial de crecimiento y replicar el modelo, adaptándolo a las particularidades locales.

D.3.- Financiación blanda y capital paciente.- El desarrollo de modelos de negocio en la BdP esta inherentemente asociado a un elevado grado de incertidumbre y riesgo, por el mismo desconocimiento del mercado. En este sentido obtener fuentes de financiación a intereses competitivos y con condiciones y términos flexibles y pacientes, facilita el desarrollo de dichos proyectos. Por otro lado, los modelos de la BdP requieren de cinco a diez años, y frecuentemente más de diez para conseguir una gran escala.


Conclusiones sobre los negocios en la Base de la Pirámide: Esta inmensa población de bajos ingresos no debe ser vista como un mercado donde vender tecnologías obsoletas de Occidentes, sino como un verdadero espacio de innovación, creando en modo colaborativo nuevos modelos, productos y servicios, rentables para todas las partes implicadas.

OPORTUNIDADES EN LA BASE DE LA PIRAMIDE

Los cuatro gráficos siguientes muestran las siguientes oportunidades, para una empresa catalana:

Continentes.- America latina (afinidades culturales y lingüísticas) y Norte de Africa (proximidad). Aunque hay pocas relaciones históricas con el Africa sub-sahariana, su alto potencial de crecimiento la coloca en tercer lugar. Las relaciones catalanas con  India y China son proporcionalmente pequeñas en relación a sus grandes poblaciones.



Alimentacion.- La mayor parte de los ingresos en la BdP se destinan a la alimentación. En Africa, Latinoamérica y Asia es donde hay más necesidad de alimentos, por lo que hay un potencial en los siguientes sub-segmentos.
-            Productos de alimentación de calidad y nutritivos
-            Tecnoalimentación.- Mayor eficiencia  y seguridad (p.e leche) en los procesos de transformación y envasado de alimentos, con maquinaria adecuada.
-            Agroalimentario.- En Africa, por ejemplo, el 80% de los pobres son pequeños agricultores que viven en un medio rural. Aumentar la productividad del sector de la oferta alimentaria (agricultura y ganadería) y la eficiencia de las cadenas alimentarias (p.e. refrigeración).

 Energia

Según el grafico 9, el mayor crecimiento de la demanda energética se producirá en los países asiáticos, debido a gran población. Se calcula que el mercado energético solo en la BdP es de 433 mil millones de dólares, concentrando Asia el 80%, America Latina el 7% y Africa el 6%. De media, las familias de la BdP destinan un 10% de sus ingresos familiares (0,4 a 1 USD/dia) a la factura energética. Se estima que el mercado potencial de las necesidades energéticas domésticas en el ámbito rural (cocina, iluminación y comunicación) en la BdP es de 239 mil Mio. de USD. (Ashoka y Hystra). Cabe destacar que la demanda energética en los países desarrollados (p.e. Europa o USA) permanece estable, sin crecimientos destacables.

  
Las energías renovables muestran un potencial de crecimiento del 65% en el periodo 2008-2013 (Datamonitor).


Sectores con potencial en la BdP

Destaco particularmente los siguientes sectores:

ENERGIAS RENOVABLES:   Dispositivos (Iluminación, cocinas, etc.) y Sistemas domésticos solares (Electrificación rural fotovoltaica)

AGUA:   Sistemas de purificación de agua en el punto de uso (depuración y esterilización) y Dispositivos de irrigación (70% del agua a nivel mundial es para usos agrícolas).

SALUT: Distribución refrigerada de fármacos, Energía para hospitales.

VIVIENDA:   Autoconstrucción de casas rurales, Energía para viviendas.

TELECOMUNICACIONES: Telefonía móvil (5.000 Mio de móviles, un 75% en países en desarrollo), Servicios bancarios vía móvil (p.e. M-PESA, Safaricom, Kenya, con 14 Mio de usuarios en Kenya).



Conclusiones estratégicas para modelos de negocio en la Base de la Pirámide, con figuras auto-explicativas: